As altas taxas de turnover e absenteísmo nos hospitais brasileiros deixaram de ser apenas um “problema de RH” e passaram a ser um risco operacional e econômico. Elas corroem a continuidade do cuidado, desorganizam escalas críticas (enfermagem, SADT, apoio), tensionam lideranças e, no fim, “vazam” direto para o DRE. O contexto pós-pandemia intensificou fatores que já estavam latentes. A fadiga, adoecimento mental, revisão de prioridades e menor tolerância a ambientes percebidos como injustos ou desumanizados.
Não é por acaso que o Brasil vem registrando forte crescimento de afastamentos por transtornos mentais nos últimos anos, a síndrome de Burnout, com números amplamente repercutidos a partir de dados da Previdência Social e INSS. Em hospitais, onde a assistência é 24/7 e a interdependência do time é alta, essa combinação é explosiva: quando cai o vínculo, sobe a ausência; quando sobe a ausência, sobe a sobrecarga e quando sobe a sobrecarga, acelera a saída.
No componente geracional, a fricção não se resume a “Geração Z. O que as publicações mostram é uma mudança objetiva de expectativas sobre trabalho em todos os níveis geracionais: maior busca por flexibilidade, saúde mental, coerência entre discurso e prática e sentido na rotina. Pesquisas com jovens no Brasil apontam preferência relevante por formatos híbridos quando possíveis e maior sensibilidade à qualidade do ambiente e do líder imediato. No hospital, onde grande parte das funções é presencial, isso não se resolve com “benefícios cosméticos”; exige redesenho de experiência do colaborador naquilo que é factível como a previsibilidade de escala, justiça na distribuição de carga, pausas reais, rituais de reconhecimento, autonomia segura e desenvolvimento.
No pós-pandemia, emergiu também o quiet quitting (desengajamento silencioso) onde profissionais permanecem no quadro, mas reduzem entrega ao mínimo como forma de proteção psíquica, fenômeno descrito como típico do período pós-SARS-CoV-2 e associado à necessidade de delimitar fronteiras entre vida e trabalho. Some-se a isso a institucionalização do tema saúde mental no campo regulatório trabalhista (NR-1), reforçando que risco psicossocial precisa ser tratado como gestão e não como fragilidade individual.
O paralelo financeiro é direto e muitas vezes subestimado. Turnover aciona custos visíveis e invisíveis: rescisões, recrutamento, seleção, exames, integração, recapacitação, tempo de preceptoria, queda de produtividade e aumento de eventos por inexperiência. Em enfermagem, há evidência nacional de que o custo do colaborador desligado pode representar múltiplos do salário médio (em estudo clássico, cerca de três vezes), justamente porque hospitais pagam caro pela curva de aprendizado e pela recomposição do time em ambiente de alta complexidade.
Já o absenteísmo desloca custo para o plantão: s escala estoura, aumenta hora extra, banco de horas vira crônico, cresce o uso de coberturas emergenciais (muitas vezes mais caras) e a equipe fixa entra em ciclo de exaustão, o que retroalimenta novas faltas e novas saídas. O resultado prático é perda de rentabilidade por três vias simultâneas: aumento de custo unitário da hora assistencial, queda de eficiência (retrabalho, espera, throughput pior) e erosão de qualidade percebida, com impacto indireto em demanda, contratos e reputação.
A conclusão incômoda e libertadora é que turnover e absenteísmo são sintomas de vínculo e desenho do trabalho, não apenas de mercado aquecido. Em hospitais, pertencimento não nasce de campanha institucional, nasce do que o colaborador sente e vive às 7h de uma segunda-feira com a escala apertada. Se a instituição quer proteger margem e qualidade, precisa tratar conexão como infraestrutura: líder preparado para conversas difíceis e frequentes, pactos de justiça operacional, gestão de fadiga, trilhas rápidas de desenvolvimento e um “contrato psicológico” explícito (o que eu entrego, o que eu recebo, como eu cresço, como eu sou cuidado).
Quando o hospital reduz a pessoa a recurso, ele paga em hora extra, recapacitação e rotatividade; quando ele reconstrói pertencimento com consistência, ele compra aquilo que nenhum orçamento garante sozinho: estabilidade do time, previsibilidade do cuidado e rentabilidade.
Hospitais que tratam pessoas como custo, pagam essa conta em absenteísmo, rotatividade e perda de qualidade; instituições que cuidam de quem cuida, constroem times estáveis, assistência segura e resultados sustentáveis.
Em um setor cuja missão é o cuidado, a verdadeira sustentabilidade começa pela valorização de quem sustenta a assistência todos os dias. É uma escolha estratégica, indispensável para a qualidade, a eficiência e o futuro das instituições de saúde. E você, está escolhendo certo?
Por: Evandro Moraes CEO e Diretor Geral do Hospital São Lucas da PUCRS
