"Cultura Lean", por Victor Basso, CEO da Opuspac

“Cultura Lean”, por Victor Basso, CEO da Opuspac

Organização Lean (enxuta) é o nome que se dá aos sistemas derivados do Toyota Production System – TPS.

Ele começou no setor automobilístico da Toyota e se estendeu a muitas outras atividades, inclusive na organização de hospitais, como descrito no livro “Management on the Mend: The healthcare executive guide to save lives and transform the industry“- Dr. John Toussaint, John and Emily Adams.

O Lean é uma visão e uma filosofia e não apenas um conjunto de ferramentas, e quem a utiliza apenas como ferramenta não terá os resultados desejados.

O Lean ou TPS é uma cultura e requer um trabalho persistente com resultados surpreendentes apenas a médio prazo.

O objetivo do Lean é identificar o que não agrega valor ao cliente e reduzi-lo drasticamente e assim quase eliminar o desperdício.

Impossível conseguir este resultado sem envolver a todos os stakeholders e líderes e fazê-los participar de uma visão poderosa que alcança a todos os processos.

Algumas ferramentas são conhecidas no mercado, como Just in Time, Kan Ban e 5S, mas isso não significa Cultura Lean.

A identificação de desperdícios, chamados Mudas, Mura e Muri, se encontra em produção em: excesso ou em defeito, movimentos inecessários, traslados de pessoas, tempos de espera, falta de sincronismo, fluxo com altibaixos, perdas ou deterioro de material.

Os princípios de Lean começam com um Visão Sistêmica a longo prazo e relativizando o valor da visão de curto prazo, ou imediata; com participação presencial dos líderes (genchi genbutsu) e resolução científica com metodologias PDCA e outras.

Em lugar de resolver os efeitos de problema, por exemplo aumentar o estoque, eles procuram que o problema aflore e todos possam tratar o problema de perda de valor (root cause) imediatamente.

Este sistema já está sendo utilizado no setor da saúde e no livro mencionado acima transbordam exemplos e casos.

Esta filosofia de trabalho é considerada de tipo “orgânica” por integrar processos, pessoas e metodologias de resolução de problemas.

Os processos são adaptados para uma modalidade “Pull”, ou seja, tirar desde o final dos processos e não empurrar, modificar seu tamanho e função, criando um fluxo contínuo e preferentemente equilibrado, com poucas oscilações.

As ferramentas do Lean são numerosas, mas não deve confundir se a Cultura Lean com um grupo de ferramentas.

Desde 1950, a Toyota vem aplicando esta filosofia, que passou do chão de fábrica para toda a empresa e permitiu converter uma empresa pequena, com poucos recursos, à beira da falência, em um país devastado pela guerra e com pouca demanda, num líder global na produção de carros.

Hoje, 69% das empresas de manufatura no mundo utilizam o sistema Lean e a Toyota tem treinado muitos de seus concorrentes abertamente para melhorar a qualidade e rendimento.

Pessoalmente implantei o primeiro sistema Toyota em 1985 com resultados satisfatórios, mas reconheço que hoje o sistema é muito mais completo e abrangente, podendo ser implantado em qualquer setor de uma empresa.

Sempre é muito importante, analisar qual é o valor que se passa ao cliente e qual não.

Além de reduzir desperdício e aumentar a qualidade e o lucro, esta modalidade libera investimentos em processos que não adicionam valor para outros setores produtivos.

O sistema de saúde, com a urgência de reduzir desperdícios, tem muito a ganhar com isso e já temos abundantes exemplos a relatar.