No trabalho de consultoria autônoma temos o privilégio de perceber na prática as tendências que capturam o foco dos negócios e quais as inclinações de escolha das empresas. Mais simples, mais acessível, mais desapegado, mais ágil. Essas são as tendências do último ano, independente do segmento e da cultura empresarial.
As estruturas ágeis, ou ágiles, invadiram as discussões sobre produtividade e velocidade de resposta dos negócios, propondo novas formas de produção coletiva de modelo mental frente às demandas. Também sugerem uma nova forma de ver processos, entregas, planejamento e até carreira.
Os modelos de processos agéis vieram “importados” da área de Tecnologia, que precisavam acelerar o ritmo dos seus processos de desenvolvimento de softwares em meados dos anos 90, e se difundiu mundialmente entre os seus especialistas no suporte a “gestão de projetos”.
O conceito ágil se desdobra em inúmeros métodos, mas basicamente se concentra na formação de equipes de projetos, num esforço temporário empreendido na busca de um resultado específico, cujos projetos têm começo, meio e fim mais definidos, planejados e em etapas, com colaboração e auto-organização das equipes.
A modelos ágeis têm como base algumas premissas como: 1) colocar o indivíduo e as interações acima de processos e ferramentas; 2) a solução em funcionamento mais do que uma predeterminação; 3) colaboração com o cliente no cerne da sua demanda, além do que está contratado; 4) responder rapidamente a mudança. Fazem parte de sua expectativa de trabalho: a) ciclos reduzidos de entrega – pois não acompanham métodos tradicionais de processos; b) múltiplas entregas – pois o cliente pode ir acompanhando a evolução do resultado por partes; c) feedback do cliente como parte de construção da solução; d) alta adaptabilidade para o atendimento de necessidades e correções de rota.
Podemos pensar que ágil, ou ágile, é somente um modelo a ser implantado, se não considerarmos nosso modelo de funcionamento mental frente ao trabalho. Em geral, estamos habituados a estruturas mais hierárquicos e burocráticas, com atribuições relativamente definidas e escopo de especialidade delimitado.
O sucesso ou o fracasso de implementar uma estrutura ágil pode estar muito mais relacionada à cultura empresarial e ao seu grau de alinhamento com o “pensar” ágil do que com o processo em si, pois será fundamental se questionar, como organização, o quanto se está preparado para uma mudança de “mindset”, quais os desafios para a manifestação de comportamentos ágeis e como suportar a curva de aprendizagem para uma mentalidade de “projetos”, “trabalho em rede” e processos colaborativos. Temas como poder, status, hierarquia, comandos, carreira, podem vir a mesa nesse tipo de implementação e atrapalhar os fluxos de trabalho.
Temos como certo que os modelos ágeis vieram como uma nova resposta as necessidades do mercado e temos presenciado inúmeras discussões e iniciativas, tímidas ou ousadas, mas presentes no caminho ágile. Há disponibilidade para esse novo modelo, porém, cabe um olhar cuidadoso sobre crenças e percepções, culturais e pessoais, no caminho dessa construção de mentalidade, além de apenas para o método. Afinal, como diria o célebre Peter Drucker: “A cultura devora a estratégia no café da manhã”.
Esta matéria foi publicada na 57ª edição da revista Healthcare Management.
Consultora de Desenvolvimento e Conexões da
human2human | Human Capital
