Apesar de vivermos em plena era da informação é muito comum vermos pessoas e organizações naufragando em um oceano de informação irrelevante. Esse cenário não escapa a atividade de entender e desenvolver novos produtos e serviços, com um agravante: na maioria dos casos, os especialistas em seus respectivos produtos, serviços e tecnologias parecem crer que conhecem profundamente a realidade que vivem seus clientes.
Esse fato passa relativamente desapercebido em empresas que já estão há algum tempo no mercado, por um fenômeno que poderíamos chamar de “inércia mercadológica”: algum dia no passado a empresa criou um produto de sucesso, criando uma massa de clientes fiéis que por um bom tempo continuam comprando os próximos produtos lançados pela mesma empresa. O que reforça o comportamento do tipo “já sei o que o cliente quer”, ou, “estamos distantes dos clientes; tratemos de escutá-los”. E então o que é que se faz, tipicamente? “Contratemos um estudo de mercado”. O que equivale a dizer: “Não sabemos como entender nossos clientes; deixemos que alguém de fora faça esse trabalho por nós”. E a coisa acontece e mais ou menos assim:
Desenvolve-se um questionário com aquilo que pensamos ser relevante para os clientes, ou os pontos sobre os quais queremos ouvir sua opinião (e nesse momento assume-se a premissa de que já sabemos o que queremos e devemos ouvir).
Ao serem entrevistados, os clientes frequentemente dizem coisas muito importantes, muitas das quais passam desapercebidas pelos que conduzem a pesquisa, já que estes não têm experiência suficiente com as particularidades do negócio em questão, e, portanto, são incapazes de associar o texto (o que o cliente opina) com o contexto (a realidade do cliente em sua interação com o produto). Em seguida, os especialistas da empresa contratada para realizar o estudo interpretam a tabulação dos dados e oferecem suas conclusões em um relatório bem coloridos e cheio de gráficos. Com isso, aprofunda-se o abismo entre as pessoas que tomam decisões dos produtos e serviços, e a realidade dos clientes que elas procuram servir.
Para refletir: conheça o Principio Genchi Genbutsu
Existe um antídoto básico contra esse problema é o princípio do “Genchi Genbutsu” preconizado pela Toyota – é este conceito está baseado na ideia que o processo de tomada de decisão deve iniciar-se através do conhecimento dos fatos “in loco” e não através de informação transmitida por interpostas pessoas. A resolução de problemas implica que os gestores se desloquem o chamado “chão da fábrica” para avaliarem por si a dimensão dos problemas. Percorrer o “chão da fábrica” diminui a distância entre as chefias e os colaboradores e minimiza o risco de enviesamento de informação.
A filosofia de gestão Genchi Genbutsu pressupõe que compreender o problema, desde a sua origem até às suas consequências, só é possível se se observarem com atenção os processos no local em que estes ocorrem.
O conceito é uma das ferramentas de resolução de problemas do Modelo Toyota (The Toyota Way). A Toyota é promotora deste e de outros conceitos que tem como base a filosofia japonesa com vista ao desempenho superior da organização e promove a inovação e o pensamento criativo como base para a resolução dos problemas.
Outro conceito relacionado com o Genchi Genbutsu é o Gemba. Gemba significa “onde a ação acontece”. O primeiro passo para a resolução dos problemas é ir ao “Gemba”, isto é, constatar os factos no local em que estes acontecem. São muitas as situações observadas que não são descritas aos superiores hierárquicos porque se julgam irrelevantes, estas omissões podem encobrir informação relevante para a resolução de problemas.
Ir ao Gemba do cliente e observe atentamente a situação com os seus próprios olhos. Como exemplo dessa prática, usualmente o engenheiro chefe e a equipe de desenvolvimento de um novo produto Toyota passam meses em convívio com os clientes em seu dia-a-dia. E isso permite que o conceito fundamental e as características diferenciadoras do novo produto sejam definidas com muito maior clareza e precisão. Simples, sem questionário, sem tabulação, sem o espesso relatório. Apenas com olhos atentos.
Uma interessante alternativa é que a investigação no “gemba” do cliente seja feita por uma equipe de pessoas contratadas, incluindo os responsáveis pelo desenvolvimento ou melhoria do produto. Para isso, deveriam seguir um método que permita que:
- Os clientes falem livremente, sem prender-se a perguntas pré-concebidas;
- As necessidades explícitas reveladas pelos clientes sejam sintetizadas com exatidão;
- As necessidades latentes (coisas que o cliente necessita, mas não sabe dizer) sejam detectadas pela observação atenta
- Todos os requisitos, esperados e atrativos/inovadores para o cliente sejam estruturados e priorizados, lançando preciosa luz sobre as etapas posteriores de desenvolvimento do produto e melhoria dos processos de realização, sem mencionar o desenvolvimento de novas estratégias de mercado.
Obviamente que o Genchi Genbutsu não substitui pesquisas e análise desenvolvidas por empresas especializadas – eu mesmo faço parte desse mercado. Mas nunca devemos esquecer a velha máxima “olho de dono é que engorda boi” – quando o “dono” está presente, os funcionários chegam na hora, trabalham mais, ficam mais atentos aos serviços, as perdas são menores, os conflitos não atrapalham e não são demonstrados, a motivação é maior, a produtividade é maior e o negócio se torna sustentável e rentável.
Marcos Barello Gallo é CEO da Multimax Healthcare Marketing, empresa de comunicação e marketing especializada no desenvolvimento de pesquisas quantitativas e qualitativas e avaliação da jornada dos pacientes. Ao longo de mais de vinte anos, a Multimax atendeu organizações de saúde como Instituto do Câncer do Estado de São
Paulo, Hospital Samaritano, Hospital 9 de Julho, Hospital Santa Paula e muitos outros. É publicitário formado pela Escola Superior de Propaganda e Marketing, foi professor de Pesquisa Mercadológica e Marketing de Serviços e pós-graduado em Curso de Ouvidoria Pública e Privada pela Unicamp.
