Modelo combina governança, expansão assistencial e formação profissional para ampliar a capacidade da Santa Casa de Francisco Morato
Em um cenário de restrições orçamentárias, aumento da demanda e pressão permanente por qualidade assistencial, instituições filantrópicas precisam conciliar sustentabilidade, eficiência e compromisso social. No Grupo São Cristóvão Saúde, essa estratégia ganhou uma aplicação concreta com a gestão integral da Santa Casa de Francisco Morato, assumida em 2020.
A experiência reúne práticas de planejamento, governança, investimento em pessoas e integração operacional. Ao mesmo tempo, preserva a atuação filantrópica como parte central da identidade institucional.
Para Valdir Pereira Ventura, presidente e CEO do Grupo São Cristóvão Saúde e presidente da Santa Casa de Francisco Morato, a filantropia não ocupa uma posição complementar dentro da organização.
“Não temos a compreensão de que a Filantropia é apenas um braço do Grupo São Cristóvão Saúde. Ela é, sim, o coração, o início de tudo, a nossa principal missão e a nossa identidade.”
Gestão entre saúde suplementar e SUS
Administrar simultaneamente uma operação de saúde suplementar e uma instituição conveniada ao Sistema Único de Saúde (SUS) amplia a complexidade da gestão. De um lado, estão as exigências do mercado privado. De outro, a necessidade de atender uma população dependente da assistência pública em uma estrutura de financiamento pressionada.
Além disso, instituições filantrópicas precisam acompanhar mudanças regulatórias, regras de prestação de contas e requisitos necessários à manutenção do Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social (CEBAS).
Nesse contexto, sustentabilidade ultrapassa o equilíbrio financeiro. Ela envolve preservar a qualidade assistencial, cumprir obrigações filantrópicas e utilizar os recursos disponíveis com eficiência.
Por isso, o Grupo São Cristóvão Saúde estruturou sua atuação filantrópica em três frentes: assistencial, educacional e social. A primeira inclui atendimentos médicos e ambulatoriais, atenção básica, assistência ao câncer de mama e serviços hospitalares com maternidade. A segunda concentra ações de capacitação técnica e acadêmica. Já a terceira articula assistência, educação, entidades conveniadas e comunidades locais.
Integração leva práticas de gestão à Santa Casa
A operação em Francisco Morato também aproximou diferentes modelos de gestão. Ao assumir a Santa Casa, o Grupo incorporou a instituição à sua estrutura e conectou áreas como qualidade e processos, viabilidade técnica e econômica e planejamento estratégico.
Além disso, passou a compartilhar conhecimentos e estruturas já utilizadas na saúde suplementar, incluindo Tecnologia da Informação, Compras, Almoxarifado e Farmácia.
“Comunizamos setores, expertises, conhecimento técnico e científico, práticas assistenciais e administrativas e muita experiência porque hoje somos um só!”, afirma Ventura, que também é vice-presidente da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH), diretor financeiro da Federação das Santas Casas e Hospitais Beneficentes do Estado de São Paulo (FEHOSP) e vice-presidente da Associação Comercial de São Paulo.
Desde 2020, a Santa Casa passou por reformas em praticamente todos os espaços. A instituição ganhou um novo centro cirúrgico e obstétrico, além de uma ala com 24 leitos para maternidade e novos equipamentos.
A capacidade instalada também aumentou. O número de leitos passou de 64, em 2020, para 110 em 2023. No mesmo período, o quadro de colaboradores cresceu de 160 para 360, além do corpo clínico. Já a quantidade de médicos em regime de 24 horas aumentou de três para 12.
Os atendimentos chegaram a aproximadamente 15 mil, ante cerca de 7 mil anteriormente. Em dezembro de 2024, a inauguração de uma nova UTI ampliou a capacidade assistencial e reduziu a necessidade de deslocamento de moradores para municípios vizinhos.
Pessoas sustentam a estratégia assistencial
O investimento em profissionais também integra a estratégia do Grupo São Cristóvão Saúde. A instituição apoia essa frente por meio do Instituto de Ensino e Pesquisa “Maria Patrocínia Pereira Ventura” (IEP Dona Cica), que dispõe de salas de simulação realística e equipamentos para capacitação.
As iniciativas contemplam médicos, enfermeiros, equipes assistenciais, profissionais administrativos e gestores.
A proposta, contudo, vai além da atualização técnica. A formação profissional também busca reduzir riscos e danos aos pacientes, diminuir o tempo de internação e qualificar a assistência.
“Investimos, acima de tudo, em pessoas!”, resume Ventura.
Assim, a capacitação deixa de ser tratada apenas como despesa operacional e passa a compor a estratégia de qualidade, segurança e sustentabilidade da organização.
Indicadores orientam decisões
Na Santa Casa, a gestão acompanha três dimensões de indicadores: qualidade assistencial, eficiência operacional e sustentabilidade financeira.
A primeira reúne métricas ligadas ao atendimento, à satisfação e à experiência do paciente. Já a segunda contempla indicadores como gestão de leitos, tempo médio de permanência e prazo de atendimento.
Por sua vez, a dimensão financeira considera equilíbrio orçamentário, custo médio de paciente-dia e outros indicadores relacionados às práticas de governança.
A combinação dessas informações permite ao Grupo São Cristóvão Saúde acompanhar não apenas o volume de serviços, mas também a relação entre recursos empregados, qualidade entregue e sustentabilidade da operação.
Para Ventura, entretanto, a busca por eficiência deve preservar a própria natureza da filantropia. Segundo o executivo, uma instituição filantrópica existe pelo princípio social e assistencial, e não pela busca de ganhos financeiros.
Eficiência amplia capacidade assistencial
A experiência em Francisco Morato também mostra como uma instituição filantrópica pode adaptar sua operação às necessidades locais. Segundo Ventura, a estrutura permite redesenhar processos, redistribuir atividades e contratar profissionais de acordo com demandas específicas.
Os resultados aparecem tanto nos indicadores operacionais quanto na relação com a comunidade. Com a ampliação dos serviços e a oferta de atendimento especializado no próprio município, a instituição buscou reduzir deslocamentos e ampliar a capacidade de resposta local.
“Penso que o primeiro grande impacto foi o sentimento de pertencimento à cidade de Francisco Morato, na medida em que o cidadão não mais necessitou se deslocar para outro município em busca de atendimento.”
Nesse modelo, eficiência não se restringe ao desempenho financeiro. Ela também envolve ampliar acesso, preservar qualidade e gerar impacto assistencial.
Integração entre filantropia e gestão
Para o Grupo São Cristóvão Saúde, a experiência de Francisco Morato também reforça o debate sobre a integração entre gestão privada, filantropia e atendimento público.
Ventura defende uma compreensão mais ampla do papel das instituições filantrópicas dentro do sistema de saúde brasileiro.
“As instituições filantrópicas respondem por 85% de todo o atendimento SUS. É um número bastante contundente, pois, se essas instituições não mais apoiarem o SUS, teremos um colapso na saúde pública com resvalos na saúde suplementar e privada.”
A experiência coloca sustentabilidade e impacto social dentro da mesma estratégia. Planejamento, governança, conhecimento técnico, eficiência e compromisso assistencial passam a operar de forma integrada para ampliar a capacidade da instituição.
Para Ventura, entretanto, o resultado final ultrapassa os indicadores: “Maior orgulho é saber que não há como mensurar uma vida salva ou uma criança nascida na nossa Santa Casa de Francisco Morato.”
